在新兴的信息技术产业里，没有永恒的赢家，也没有不变的霸主。IBM就是个典型的例子。在50－70年代里，它在电脑业里独领风骚，领导潮流。可是由于IBM陶醉于其成功中，倨傲自大、固步自封，拘泥于陈规陋习，看不到市场的新趋势，所以坐失良机，让本来无足轻重的一批小“克隆”电脑公司夺走了自己的市场份额，反而落到亏损惨重、即将分崩离析的地步。1993年，郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。在短短的6年中，他不仅扭转了公司的巨额亏损，而且使它走上了重新增长的复兴之路。一个非电脑业的技术行家是怎样创造了这个奇迹的呢？罗伯特·史雷特所著的《拯救蓝色巨人》详尽地记述了郭士纳力挽狂澜、拨正IBM这艘巨轮航向的过程。
郭士纳具有每个擅长沟通的人所需要的和想拥有的素质，即他能让人强烈感到他的存在。他走进一间屋子里时，大家都知道他在自己中间。他说话时大家都倾听。他作为一个公开演说者，能够提炼大量的信息，并能用简单的话语和思想把这一信息传递给听众。他被称做“智能超众”的人。他的脸充满孩子气，使他看上去更年轻。一位作者把他描写成“身体肥胖、穿戴整洁的人，长了一头黑发，有一双红褐色的眼睛和圆圆的光滑面颊”。另一个作者说他的身体就像一台大型机。
他以自己不是工作狂而自豪：“工作狂是个只想老干工作的人，他没有别的兴趣，而我挤时间来干我爱干的事。”他的两个孩子在上小学时，他会在发成绩报告单的日子提早下班。他的业余爱好包括园艺、高尔夫球和滑雪。但是当他在RJR纳贝斯克公司工作时，他一周上六天半的班，而且乐此不疲。那时他说：“我忙碌极了。”他回忆道，有一个周日的下午他在家，对他妻子罗宾说：“我真急着明天回到办公室。”在麦肯锡公司工作时，他如此急迫地想回去工作，甚至割草机把他右手的两个指尖割掉了，第二天还是回去上班。另一次，在1996年4月，他因视网膜脱落而动了手术。尽管视力还不清楚，他却在康涅迪格州格林尼治市的家中打了好几个小时的电话。随后不久，他就戴着墨镜上班了，旋即投身于一系列冗长的会议中。
IBM负责战略的前任资深副总裁吉姆·卡纳维诺说：“郭士纳读文件不知疲倦，他把一包包的文件带回家去读。在星期一，文件上全划满了红线。真让人吃惊。什么都逃不过他的雷达屏幕。”
它们被称为“蓝色小人”。它们曾要作为一个企业联合体构成美丽的IBM新世界，以拯救这家濒死的企业。根据阿克斯计划，阿蒙克（Armonk）将只是管理不同企业证券的控股公司。1991年下半年，阿克斯做出了大胆的决定，他深信IBM各个部分的价值已经超过了整体，最好让这些小单位各奔前程。他知道IBM也许会甩掉某些甚至全部单位，他也知道每甩掉一下，IBM就会失去一点曾为这自豪的企业形象。但阿克斯觉得他已别无选择。什么都不干无异于坐以待毙。
1993年4月郭士纳接手IBM时，面临着一个首席执行官所要做出的最艰难的决定：他应该保持公司的完整性，还是应该放手去完成阿克斯的计划？郭士纳对如何解决短期的关键问题很有信心——缺乏竞争力的成本结构、缺乏效率以及臃肿的官僚机构，但是IBM将来要成为什么样的公司并不清楚。我们有两种选择。我们可以采取在其他公司已经奏效的模式，把IBM分裂成各种企业的联合体，这会使各个部分依靠自己的力量，在市场上与本行业的其他6万家各有专长的企业竞争。另一个选择是让IBM保持一个整体，使我们覆盖产品、服务和技术的广度成为最有力的竞争优势。
郭士纳在听取了顾客的意见后才决定让公司保持一个整体。顾客们毫不费力地表达了他们的愿望：“我们想在这儿得到对日益复杂的信息系统的各种问题的解决方案——我们想一次性地完成采购。”换言之，顾客们希望像IBM那样的公司满足其对计算机方面的所有需求、供应必要的设备和提供必需的计算机服务。一个解体的IBM不可能提供顾客们寻求的那种综合性服务。只有一个单独统一的公司、以同一张面孔面对顾客的公司，才能完成这一点。郭士纳明白，只要IBM保持一个整体，它就有竞争优势。他解释说：“我们的综合能力是本公司一笔独特的资产。”
华尔街赞扬郭士纳的计划，勒曼兄弟公司在他们的报告中写到：“郭士纳终结了IBM解体一事。因为他觉得在日益复杂的市场中，哪个公司能够提供连贯的计算机解决方案，顾客们就会发现它的宝贵价值。由于它的巨大规模和在计算机行业所占的市场份额，IBM过去处在，现在也处在这样一个独特的位置，能够提供这种结构类型的服务。”
（选自《拯救蓝色巨人》机械工业出版社2000年1月定价：28元）
